3 (Sorprendenti) Motivi per cui i Programmi di Change Management Falliscono
Negli ultimi decenni, i leader aziendali hanno assistito a una crescente complessità e ad un tasso esponenziale di cambiamento dall’esterno e hanno sperimentato una serie di sfide interne che ostacolano la performance delle loro organizzazioni: tra queste troviamo una mentalità a compartimenti stagni, rigidità, burocrazia incrollabile, un eccesso di sistemi e processi e uno stile obsoleto di gestione “comando & controllo”.
Queste sfide sono comuni a tutte le aziende, a prescindere dalla geografia, dal settore e dalle dimensioni. Maggiore è l’entropia organizzativa (o il livello di disfunzionalità del sistema), più tipiche sono le sfide: burocrazia, gerarchia, controllo, focus a breve termine, mentalità a silos, biasimo e accaparramento di informazioni.
Molte aziende cercano di ovviare a questi problemi implementando un programma di change management. Il programma può riguardare l’adozione di strutture più piatte, l’adozione di una struttura a matrice, l’introduzione di
programmi agile, iniziative lean o smart working.
Ora… la ricerca finora mostra che solo il 30% delle iniziative di cambiamento esprime tutto il suo pieno potenziale, ed
è interessante notare che questa percentuale non è cambiata negli ultimi 20 anni!
È stato scritto tanto sui motivi che portano a questi risultati, ma a nostro avviso, poco è stato detto su tre dei principali motivi per cui, dal nostro punto di vista, il processo di change management non funziona come dovrebbe:
1
Il primo riguarda il fatto che nella maggior parte dei casi i principi del change management sono attuati senza preoccuparsi troppo della necessità di cambiare prima la mentalità e le condizioni di sfiducia, controllo e iniquità che permeano la cultura della maggior parte delle aziende. Implementare un processo di cambiamento senza tener conto di questo elemento è come lanciare un seme sulla terra asciutta e sperare che cresca miracolosamente una pianta forte.
2
La seconda ragione, che è anche una delle scoperte più importanti della nostra ricerca, è che il sistema gerarchico, di per sé, rafforza proprio quelle dinamiche che l’azienda vuole eliminare. È come se volessi perdere peso e sentirmi in forma cambiando dieta … ma continuo ad ingerire molte più calorie del necessario e non apportare modifiche ad altri aspetti del mio stile di vita.
3
L’ultima ragione è che tutti i modelli di cambiamento che vengono suggeriti dalle società di consulenza di change management prevedono che il cambiamento venga definito, pianificato, affinato e approvato da un cerchio ristretto di top manager con pochissimo input e partecipazione nulla da parte dei dipendenti. Quando il cambiamento viene presentato all’organizzazione è ormai immutabile e qualsiasi suggerimento o dubbio da parte dei dipendenti viene etichettato come “resistenza al cambiamento”. Ma le persone non resistono al cambiamento. Resistono alle imposizioni.
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Il primo riguarda il fatto che nella maggior parte dei casi i principi del change management sono attuati senza preoccuparsi troppo della necessità di cambiare prima la mentalità e le condizioni di sfiducia, controllo e iniquità che permeano la cultura della maggior parte delle aziende. Implementare un processo di cambiamento senza tener conto di questo elemento è come lanciare un seme sulla terra asciutta e sperare che cresca miracolosamente una pianta forte.
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La seconda ragione, che è anche una delle scoperte più importanti della nostra ricerca, è che il sistema gerarchico, di per sé, rafforza proprio quelle dinamiche che l’azienda vuole eliminare. È come se volessi perdere peso e sentirmi in forma cambiando dieta … ma continuo ad ingerire molte più calorie del necessario e non apportare modifiche ad altri aspetti del mio stile di vita.
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L’ultima ragione è che tutti i modelli di cambiamento che vengono suggeriti dalle società di consulenza di change management prevedono che il cambiamento venga definito, pianificato, affinato e approvato da un cerchio ristretto di top manager con pochissimo input e partecipazione nulla da parte dei dipendenti. Quando il cambiamento viene presentato all’organizzazione è ormai immutabile e qualsiasi suggerimento o dubbio da parte dei dipendenti viene etichettato come “resistenza al cambiamento”. Ma le persone non resistono al cambiamento. Resistono alle imposizioni.
Quando in un’azienda c’è un focus così importante sul controllo e una mancanza di equità tra coloro che possono prendere decisioni e coloro che possono solo attuarli, il messaggio che le persone ricevono, al di là della buona volontà dei manager, è che ci sono due categorie dei dipendenti: una sopra e una sotto. I dipendenti che stanno sotto non meritano fiducia, quindi devono essere monitorati e supervisionati e non possono prendere decisioni. Viceversa, solo i ranghi più alti dell’organizzazione sono autorizzati a prendere decisioni. In questo modo, controllo, burocrazia, mancanza di fiducia, competizione interna, avversione al rischio, silos vengono continuamente alimentati.
Quando iniziative come Agile, Lean e ora Smart Working sono adottate da organizzazioni la cui leadership ha una prospettiva gerarchica dominante, queste filosofie di lavoro diventano nel migliore dei casi solo un miglioramento del processo per aumentare l’efficienza, i profitti o la produttività. Senza mai raggiungere il loro vero potenziale o, in molti casi, fallendo. In presenza di gerarchia, i modelli di change management permettono di adottare solo quelle pratiche che si allineano con il modo di pensare gerarchico e che sono coerenti con una mentalità gerarchica. Non sorprende, ad esempio, che tutte le società che cercano di generare empowerment all’interno di un sistema di gestione top-down facciano così tanti sforzi. Se ci pensiate, è un paradosso … e non è certamente l’unico a cui possiamo pensare.
Adottare una struttura e una mentalità AEquacy è il modo per superare i problemi sistemici generati dalla gerarchia in modo che il cambiamento sia duraturo e sostenibile.
Quando in un’azienda c’è un focus così importante sul controllo e una mancanza di equità tra coloro che possono prendere decisioni e coloro che possono solo attuarli, il messaggio che le persone ricevono, al di là della buona volontà dei manager, è che ci sono due categorie dei dipendenti: una sopra e una sotto. I dipendenti che stanno sotto non meritano fiducia, quindi devono essere monitorati e supervisionati e non possono prendere decisioni. Viceversa, solo i ranghi più alti dell’organizzazione sono autorizzati a prendere decisioni. In questo modo, controllo, burocrazia, mancanza di fiducia, competizione interna, avversione al rischio, silos vengono continuamente alimentati.
Quando iniziative come Agile, Lean e ora Smart Working sono adottate da organizzazioni la cui leadership ha una prospettiva gerarchica dominante, queste filosofie di lavoro diventano nel migliore dei casi solo un miglioramento del processo per aumentare l’efficienza, i profitti o la produttività. Senza mai raggiungere il loro vero potenziale o, in molti casi, fallendo. In presenza di gerarchia, i modelli di change management permettono di adottare solo quelle pratiche che si allineano con il modo di pensare gerarchico e che sono coerenti con una mentalità gerarchica. Non sorprende, ad esempio, che tutte le società che cercano di generare empowerment all’interno di un sistema di gestione top-down facciano così tanti sforzi. Se ci pensiate, è un paradosso … e non è certamente l’unico a cui possiamo pensare.
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Scopri la struttura dell’azienda del futuro, un’azienda senza capi e senza una struttura gerarchica.
Inizia oggi il cammino della tua azienda per incrementare:
Velocità
Performance
Collaborazione
Innovazione
AEquacy – Il Nuovo Design Organizzativo Centrato sull’Uomo per prosperare in un mondo complesso
“Un contributo importante alla nostra comprensione dei cambiamenti strutturali necessari per promuovere la collaborazione organizzativa e l’innovazione. Altamente raccomandato.” Michael J. Gelb (Autore di Pensare come Leonardo da Vinci e Innovate like Edison)
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